Где у него кнопка, или Как построить систему мотивации персонала
+7 (8332) 746-846
Пн-чт: 8:30 до 17:30
Пт: 8.30 до 16.30

Где у него кнопка, или Как построить систему мотивации персонала

Дмитрий Хохлов

Где у него кнопка или Как построить систему мотивации персонала

Разговор о мотивации мне хотелось бы начать с одной известной притчи.

«Один путник увидел, как люди таскают куда-то тяжеленные камни. Он остановил первого, очень уставшего с виду, и спросил: «Что ты делаешь?». Носильщик камней поднял тусклые глаза на путника и едва ворочающимися губами выговорил «Я таскаю камни, и они тяжелые…». Путник не стал мешать этому уставшему человеку, пошел дальше, и по пути увидел другого человека, тоже несущего здоровенный камень, но вид этого носильщика был не такой изможденный, как у первого. Путник не удержался и спросил: «Подскажи, что ты делаешь? Зачем ты несешь этот камень?», на что носильщик ответил «Я зарабатываю деньги. У меня большая семья, и всем нужно есть. Так что извини, но я пойду. Мне некогда с тобой разговаривать». Путник кивнул, поблагодарил и двинулся дальше. И тут вдруг он увидел третьего носильщика камней, который очень сильно отличался от первых двух. В глазах его был блеск, походка его была тверда и даже энергична, и несмотря на большой камень, который он нес, по нему нельзя было сказать, что он устал или изможден. Путник решил попытать удачу в третий раз и спросил: «Подскажи, добрый человек, а что ты делаешь? И куда ты так воодушевленно несешь этот камень?». Носильщик приостановился, улыбнулся во весь рот и с радостью поведал: «Я строю Храм! Хочешь присоединиться?».

Как видим, делать что-либо можно по-разному, с разным рвением и самоотдачей. Но присоединиться хочется к тому, кто знает, что делает, зачем и для кого. Иногда слышишь от бизнесменов: главная моя цель – прибыль. Это прекрасно, но совершенно не вдохновляет на трудовые подвиги. На самом деле, прибыль – ограничивающий фактор, но никак не цель бизнеса. Словом, руководство компании способно вдохновлять и вести за собой, лишь при наличии правильно и убедительно сформулированной миссии и четком следовании ей.

Это первое – руководитель «заряжает» остальных.

Второе, люди разные. И подбор персонала обязательно должен вестись с учетом соответствия личной мотивации кандидата целям деятельности компании и профессиональным задачам для конкретной должностной позиции. Может случиться так, что «умничка» или «просто звезда» впитает в себя все надежды руководства, а потом, совершенно неожиданно уходит из компании. А в него или нее столько вложено… Дело в том, что изначально у работника была иная мотивация, чем предполагало руководство. Мы-то думали, что работник за «фирму переживает», а его цель была – ступенька к следующему этапу карьеры, правда уже не у нас в компании.

Как выявить мотивацию? Вопрос не простой. Есть тесты, но их прогностическая сила (или как говорят специалисты, валидность) прямо скажем, не высока, на уровне 20-25%. Мне ближе оценка, которую можно составить по результатам собеседования, личной беседы. Многое могут рассказать о человеке его цели и достижения, его отношение к тем или иным вещам.

Но и по итогам собеседования, конечно, можно ошибиться.

Третье, деньги – не мотивация. Это средство к обладанию, завоеванию статуса, соответствию роли, а для кого-то и к самоутверждению. Зарплатой люди не могут быть довольны на все 100 %, но они должны быть с ней согласны. Высший пилотаж, когда удается создать в компании атмосферу достижения, подъема, и работа захватывает настолько, что и про день зарплаты забываешь…

Четвертое – у работника нет кнопки «работай на все 100». Конечно, его можно зажечь обещанием премии, но и это проходит. Поэтому, как ни крути, следует выстраивать систему управления мотивацией, которая будет поощрять нужное компании поведение. Нужна именно система, учитывающая всю совокупность мотивов работника.

Люди должны знать, что будет, если… знать последствия. Наше поведение подчинено ожиданиям и представлениям о будущем. Формирование правильных (соответствующих целям деятельности и миссии компании) ожиданий и формулирование четких правил игры в компании – прямая задача руководителя.


Итак, с чего начинается мотивация?

С потребности. Потребность – это ощущение недостатка в чем-либо. Потребности бывают разные. Все мы помним пирамиду А. Маслоу; все мы под ударом рекламы и мерчендайзеров; все мы оцениваем достижения коллег, сопоставляя их со своими; все мы в большей или меньшей степени окутаны стереотипами о том, что есть успех, и его атрибуты нас манят.

Уровнем удовлетворения потребностей объясняют счастье! На востоке, формула счастья призывает нас отказаться от потребностей и воспарить в нирвану, на западе – усердно работать и тогда все будет. Мы же (Россия) посередине, поэтому нам свойственна мечта о халяве (по щучьему велению), а с другой стороны на нас находят приступы бурной деятельности (Илюша Муромец, 33 года на печи, но потом можно и шашкой помахать).

Может ли руководитель влиять на формирование потребностей у персонала и учитывать данное обстоятельство при принятии решений? Безусловно.

Появилась потребность (попала в мозг и «зажгла»). Что дальше? А дальше возникает мотив. Мотив – это то, ради чего совершается та или иная деятельность. Например, хотим пить, мотивом будет стакан с водой… А весь процесс от возникновения ощущения жажды, до поглощения желанной влаги – и есть мотивация. Иными словами, мотивация – это процесс по формированию мотивов и удовлетворению потребностей. Управление мотивацией начинается с понимания всего комплекса мотивов и сопоставления его с целями деятельности компании.

Все ли потребности удовлетворяются, все ли мотивы достигаются? Нет. Более того, в реальности существует борьба мотивов. Она переживается как внутреннее напряжение перед принятием важного для себя решения.
Рассмотрим борьбу мотивов на примере управления мотивацией на безопасное поведение персонала и соблюдение требований охраны труда.

Для начала, кратко опишем основные мотивы трудовой деятельности.

Мотив выгоды. Это стремление получать материальные и нематериальные блага. Тут и возможности покупать что-либо, и жилье от компании, и поездки по миру, и возможность сформировать связи, и даже запись в трудовой книжке.

Мотив безопасности. Это стремление избежать травмы, а также опасностей социального или морального характера: получить выговор, неодобрение руководства или коллег, утратить свое реноме как крутого специалиста… Мотив безопасности тесно связан с дилеммой «алгоритм – творческий поиск», то есть важно решить, даем ли мы работнику право на ошибку или нам важно, что бы поведение было абсолютно предсказуемо, «шаг влево, шаг вправо – расстрел на месте…». Если в первом случае, мы только формулируем задачу, и ее выполнение – процесс творческий (продажи, журналистика, проектирование, создание чего-либо нового), то во втором нам важно четкое следование инструкциям (например, в работе диспетчера или машиниста поезда).

В зависимости от нашего выбора в этой дилемме, мотив безопасности может иметь различную значимость в структуре мотивов.

Мотив удобства. Он состоит в стремлении следовать по пути наименьшего сопротивления, то есть с наименьшим психическим и физическим напряжением. Когда это возможно? Когда мы опираемся на наши навыки, то есть действуем привычным образом. Практический вывод из этого мотива находит свое применение в вопросах обучения персонала, работы с новичками, формирования правильных навыков, внедрения чего-то нового, проведения изменений в компании. Люди будут сопротивляться всему, что им неудобно, не понятно и требует дополнительных усилий. Но если мы своевременно примем необходимые меры и подготовим к переменам – большая часть вопросов отпадет сама собой.

Мотив удовлетворения. Он говорит об эмоциях. Приносит ли работа положительные эмоции? Что влияет на уровень удовлетворения? Условия труда, понимание перспектив работы в отрасли и в компании, чувство сопричастности к достижению общего результата (оценка личного вклада работника), отношения в коллективе… Неудовлетворенный работник – это мина замедленного действия. Со временем он начинает воровать (вначале рабочее время, а потом и… вредить). Помните: «на работе ты не гость, унеси хотя бы гвоздь!» Ну а если работа с людьми, то и тут неудовлетворение проявится в виде грубого обращения и тому подобных вещей.

Наконец, мотив конформизма. Это стремление соответствовать ожиданиям коллег, следовать традициям, сложившимся в компании. Тут и дни рождения, и день шофера, и свой корпоративный язык, и свои герои, - словом, - вся корпоративная культура. Значение этого мотива трудно переоценить. Глядя на коллег, новичок усваивает внутрифирменные стандарты быстрее и охотнее, копируя модели поведения. Применительно к теме безопасности труда, мотив работает так: «тут все соблюдают, и я буду» или так: «они нарушают, значит и мне можно».

Перечисленными мотивами весь перечень «побудителей к деятельности», конечно, не исчерпывается, но для рассмотрения примера борьбы мотивов их вполне достаточно.

Итак, борьба мотивов. Очень часто мотив безопасности конфликтует с выгодой. Работник будет нарушать требования охраны труда, если ему это выгодно (быстрее, меньше усилий, больше деталей, рейсов…). Как с этим бороться? Материально поощрять за соблюдение требований безопасности труда, и наказывать за нарушения, увязывая премиальные с отсутствием нарушений. Тогда, формула поведения будет такой: «зачем мне нарушать и рисковать, ради выгоды, если я при этом могу потерять в зарплате?» По-другому никак. Более того, на опасных работах сдельной оплаты вообще быть не должно по понятным причинам.

Мотив безопасности также надо усиливать и в плане обеспечения удобства. Поскольку удобно – это часто то, что привычно, особое внимание уделяем новичкам. Закрепляем за ними опытных наставников. Акцент не на результат, а на процесс выполнения работы, особенно на ключевые этапы. Если этого не сделать, то новичок может «наломать дров», и в лучшем случае, у него сформируются неправильные навыки.


В конечном итоге, система управления мотивацией на безопасный труд, должна давать ответы на вопросы: в нашей компании работать безопасно, это выгодно, удобно, приносит положительные эмоции и это является правилом для большинства? Если у нас нет четкого ответа на эти вопросы или ответ «нет», то руководству есть к чему стремиться и прилагать усилия.


А что можно сделать? Во-первых, разобраться с увязкой безопасного поведения и зарплаты. Во-вторых, сделать вопросы безопасности видимыми и слышимыми для работников. Обсуждать на разных уровнях, озадачиться уголком охраны труда и тому подобными вещами. В-третьих, работать с лидерами, то есть с работниками, которые пользуются особым авторитетом и уважением в коллективе, о ком говорят в курилке. Эти кадры – пример для остальных, поэтому они должны демонстрировать только безопасное поведение. Любое лихачество со стороны лидера – медвежья услуга для остальных работников.

На самом деле, вариантов и путей повышения мотивации много. Об этом мы подробно говорим на наших семинарах, но в статье всего не опишешь, и тем более невозможно дать универсальные алгоритмы. Но в любом случае важна система. Управление мотивацией должно охватывать все основные мотивы, и содержать четкие и понятные работникам правила и инструкции. Поиск заветной кнопки отменяется, люди не терминаторы и потому все сложнее, но зато и интереснее.

Ранее опубликовано в журнале Бизнес Класс

Заказать бесплатную консультацию
Передавая информацию сайту вы принимаете условия Политики защиты персональной информации